Szefologika: Twierdzenie czwarte. O apetycie na sukces

To nie wszystko. Zostaną jeszcze pewne nienaruszalne, uniwersalne zasady, które obowiązują każdego szefa, generała, prezesa, herszta bandy rozbójników. Bez ich poznania, zrozumienia i zastosowania nie będziesz prawdziwym przywódcą, a twoi podwładni prędzej czy później zaczną się zastanawiać, dlaczego to właśnie ty im szefujesz.

W książce Szefologika autorzy piszą o konieczności zaznaczania swojego przywództwa, o sięganiu po władzę zamiast czekania, aż przyjdzie sama, o podejmowaniu nadzwyczajnych działań w sytuacji kryzysowej. O rozsądnym ryzykowaniu i pochwale pośpiechu. O "rodzicach" porażki i marce, o którą dbają nawet terroryści. O poznawaniu wroga i przeobrażaniu się z podwładnego w lidera. O wartościach, które obowiązują w każdych okolicznościach, o specjalizacji, dzięki której podwładni przestają zazdrościć szefowi awansu (bo czasem zarabiają lepiej od niego), oraz o konieczności ciągłego "update’owania" siebie samego i swojej instytucji do nowej, ulepszonej wersji.

Dziś publikujemy pierwszy z kilku fragmentów Szefologiki:

TWIERDZENIE CZWARTE: JAK SIĘ MA APETYT NA SUKCES, TO TRZEBA SIĘ WYCHYLIĆ

Waszym — sił specjalnych — zawołaniem jest hasło audaces victoria iuvat! (z łac. śmiałym szczęście sprzyja). Brytyjczycy w podobnym duchu mówią: who dares, wins (z ang. kto ryzykuje, wygrywa). To tak, jakbyście zakładali, że bez stawiania wszystkiego na jedną kartę, bez gry na granicy ryzyka trudno o zwycięstwo.

Nie zawsze jest to aż tak ostateczny wybór, że w razie niepowodzenia tracimy wszystko, choć gdy się rozporządza ludzkim życiem, ma się świadomość ostateczności swoich decyzji. Raczej chodzi o wybór drogi życiowej, o to, czy decyduję się na ciepłą posadkę w sztabie i całe życie w jednej jednostce (co łączy się z nikłymi szansami na ciekawe wyzwania i awans), czy też podejmuję ryzyko, zmieniam miejsca wykonywania służby (co oznacza przecież rewolucję dla całej rodziny), decyduję się na wyjazd na szkolenia, misje... Wtedy ryzykuję oczywiście życiem, ale także rozluźnieniem więzi rodzinnych, zmianą trybu życia, wybiciem się z rytmu spraw w kraju (wbrew pozorom uczestnicy misji wojskowych częściej rozwodzą się z powodu wyjazdów niż tracą życie). Koszty wyboru takiej drogi mogą więc być całkiem spore nawet wtedy, gdy uchodzi się z życiem.

Dziś każdy żołnierz, który rozsądnie planuje swoją karierę w armii, wie, że musi zaliczyć jakąś misję (oczywiście najlepiej Afganistan), bo bez takiego doświadczenia nie ma po co ubiegać się o przeniesienie do jednostek uznawanych za elitarne.

Trzeba jednak przyznać, że nagrody za podjęcie ryzyka są kuszące. Wielu żołnierzy jedzie na misje z powodów finansowych i nikt temu nie zaprzecza, ale też wielu wyjeżdża, bo chce się szkolić, zdobywać nowe umiejętności, być w tej elitarnej części Wojska Polskiego, która ma doświadczenie bojowe i umie pracować na sprzęcie najnowszej generacji.

Dziś każdy, kto rozsądnie planuje swoją karierę w armii, wie, że musi zaliczyć jakąś misję (oczywiście najlepiej Afganistan), bo bez takiego doświadczenia nie ma po co ubiegać się o przeniesienie do jednostek uznawanych za elitarne. A zatem gotowość zaryzykowania w większym stopniu niż inni jest tu niezbędna. Żeby zaistnieć, trzeba się wychylić.

Przeanalizowałam ścieżki dalszej kariery dowódców poszczególnych zmian polskich kontyngentów wojskowych w Iraku i w Afganistanie. Żadnemu podjęcie dowodzenia polskimi żołnierzami poza granicami kraju nie zaszkodziło: wszyscy awansowali — czterech aż na stanowiska dowódców rodzajów wojsk, inni robią karierę w dyplomacji, naukową, w strukturach NATO czy chociażby w MON-ie. Nawet na emeryturze wyróżniają się z tłumu.

To tylko potwierdza moje wcześniejsze słowa: śmiałym naprawdę szczęście sprzyja. Spotykam czasem kolegów z pierwszych lat służby z Dziwnowa czy Lublińca, którzy z zazdrością patrzą na moje generalskie gwiazdki i mówią: "Tobie się udało", sugerując, że to kwestia szczęścia czy innych pozamerytorycznych czynników. Bo oni w czasie kilkunastu lat awansowali o stopień czy dwa, a ja o dziesięć. Tylko że oni cały czas służą w tej samej jednostce, wykonując te same lub bardzo podobne zadania, weekendy spędzają, grillując na działce, a popołudnia niektórzy z nich w kasynie.

Ja w tym czasie godziłem się na podjęcie obowiązków, których inni nie chcieli (dowodzenie pierwszym polskim kontyngentem wojskowym w byłej Jugosławii), jako dorosły człowiek od podstaw nauczyłem się angielskiego, skończyłem dwa kierunki studiów i niezliczoną ilość kursów, w tym te najcięższe w USA (gdy jechałem na kurs Ranger, koledzy naśmiewali się po kątach, że mnie — trzydziestopięcioletniemu wówczas oficerowi — chce się taplać w błocie i słuchać wrzasków amerykańskich kaprali), więcej czasu spędzałem poza domem niż z rodziną i z powodów służbowych cztery razy zmieniłem miejsce zamieszkania. Jeśli jest się gotowym na takie rewolucje, to awans leży naprawdę w zasięgu ręki każdego.

Anglosasi mają takie określenie: serendipity, które w przełożeniu na polski najbliższe jest określeniu: szczęście profesjonalisty. To chyba najlepiej oddaje sytuację, o której mówię. Coś jak nasze "Szczęściu trzeba pomóc".

Jeśli pozostaniemy w konwencji przysłów, cywil powie raczej: "Lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu". Duże firmy czy korporacje ryzykują niechętnie, bo zazwyczaj zadowala ich status quo, do zyskania mają niewiele, do stracenia — dużo. Działania nadzwyczajne podejmuje się dopiero wtedy, gdy nie ma wyjścia, na przykład podczas kryzysu.

Nie rozpatrywałbym tego w kategoriach różnicy wojskowi - cywile; przyczyn podejmowania ryzyka (bądź unikania go) szukałbym raczej w jasnej informacji dla ludzi (bądź jej braku), czy ponadstandardowe działanie w przypadku sukcesu będzie skutkowało również osobistym awansem i innymi korzyściami zawodowymi atrakcyjnymi dla pracownika.

Dla mnie wyjazd na misję poza granice kraju i macierzystą jednostkę był nie tylko szansą na realizację działań w terenie, poznanie innych armii, współdziałanie w międzynarodowej koalicji, ale również wyrwaniem się z nudnego rytmu dnia codziennego w polskim wojsku czasu przełomu, gdy opuściliśmy już Układ Warszawski, a NATO jeszcze nie chciało nas przyjąć.

Zdobyłem doświadczenie, pokazałem się przełożonym, którzy uznali, że warto we mnie inwestować, więc posłali mnie na studia do Warszawy, a gdy je ukończyłem, przydzielili mi nowe obowiązki. Wtedy, na początku lat dziewięćdziesiątych, nie kalkulowałem tego na zimno, ale miałem świadomość, że jeśli mi się uda, nowe możliwości zawodowe staną przede mną otworem. Wiedziałem, po co ryzykuję. Nie jestem pewien, czy pracownicy cywilnych firm mają świadomość, jakie są potencjalne nagrody za ponadstandardowe działanie i gotowość podejmowania ryzyka.

Anglosasi mają takie określenie: serendipity, które w przełożeniu na polski najbliższe jest określeniu: szczęście profesjonalisty. Coś jak nasze "Szczęściu trzeba pomóc".

W firmach produkcyjnych żyjących ze sprzedaży towarów zazwyczaj premie za najlepsze wyniki są wyraźnie określone: ludzie wiedzą, o co walczą, i mają motywację do konkurowania o palmę pierwszeństwa.

W sprzedaży produktów — zgoda, bo tu filozofia jest bardzo prosta: im lepiej idzie przedstawicielom handlowym, tym lepiej dla całej firmy, bo to od tych pracowników zależy zbyt produktu. Łatwo policzyć, kto ilu klientów pozyskał, ile produktów sprzedał, jaki procent rynku, który mu podlega, opanował.

Trudniej jest w przypadku stanowisk, na których praca nie przelicza się w taki prosty sposób na zyski firmy. Weź chociażby recepcjonistkę, dziewczynę, którą spotykasz jako pierwszą po wejściu do siedziby firmy. Nie zarabia kokosów, jej pozycja w hierarchii firmy nie jest wysoka, szczerze mówiąc, mało kto się z nią liczy, a przecież od niej zależy bardzo wiele. Wyobraź sobie, że jest to osoba sympatyczna, uczynna, naprawdę chcąca pomóc tym, którzy podchodzą do jej biurka z pytaniem, a nie ktoś, kogo celem jest jedynie odpowiedzieć cokolwiek, aby pozbyć się petenta.

Do firmy przychodzi ważny z punktu widzenia prezesa klient, ale recepcjonistka go ignoruje. Po pierwsze, nie wie, z kim ma do czynienia (choć w branży jest to osoba powszechnie znana), po drugie, każe mu czekać w kolejce, niegrzecznie domaga się, by podał nazwisko pracownika, który powinien po niego zejść, a to wszystko z naburmuszoną miną. Klient, który jeszcze nie zamienił słowa z prezesem firmy, już ma o jego organizacji nie najlepszą opinię, bo ocenia ją po jej "wizytówce" — pierwszej osobie, z jaką miał do czynienia. Warto więc było z punktu widzenia szefa zainwestować w recepcjonistkę, której będzie się chciało pracować i która będzie miała motywację, aby się uśmiechać, bo koszty jej nieuprzejmości mogą być większe od zysków ze wzrostu sprzedaży u pojedynczych przedstawicieli handlowych. Niestety, mało kto to rozumie.

Zazwyczaj więc na takich stanowiskach są zatrudniane osoby przypadkowe, dla których jest to chwilowy przystanek w drodze do "prawdziwej" kariery, nisko opłacane, a więc często sfrustrowane i nielubiące swojego zajęcia. Wciśnięte w służbowy mundurek próbują się nawet czasami uśmiechać, ale zazwyczaj wygląda to jak grymas niechęci. Tymczasem zakonnicy nieprzypadkowo sadzają na furcie mądrego, umiejącego nawiązywać kontakt z innymi brata, bo wiedzą, że od jego zachowania będzie zależała opinia gości o całym klasztorze.

***

ROMAN POLKO — jako lider sprawdzał się od chwili, gdy w szkole oficerskiej został dowódcą dziesięcioosobowej drużyny podchorążych. Weryfikował się w boju (b. Jugosławia, Kosowo, Irak, Afganistan) i strukturach sztabowo-administracyjnych (stołeczny ratusz, MSWiA, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego) w Polsce i poza jej granicami, podczas szkoleń w najlepszych armiach świata. Dwukrotnie dowodził elitarną jednostką specjalną GROM. Z żołnierzami tej jednostki nie tylko zdobywał platformy wiertnicze na wodach Zatoki Perskiej, ale również skoczył na spadochronie z wysokości 10 tys. metrów. W wojskowej hierarchii doszedł do stopnia generała dywizji. Obronił rozprawę doktorską na temat zarządzania i dowodzenia jednostkami specjalnymi. Od dziesięciu lat biega maratony, których ma już na koncie ponad 30.

PAULINA POLKO - była dziennikarzem, urzędnikiem i analitykiem w Kancelarii Prezydenta RP i BBN, ale to przywództwo w różnych systemach, okolicznościach i instytucjach jest tym, co od lat pasjonuje ją prywatnie i zawodowo. Analizuje leadership, od polityków, poprzez biznesmanów, aż do liderów organizacji terrorystycznych, i wciąż ze zdumieniem odkrywa, jak wiele mają oni ze sobą wspólnego. W swojej rozprawie doktorskiej opisała przywódczy fenomen Silvio Berlusconiego